De nos jours, nous constatons de nouveaux rapports des hommes avec le travail et les formes d’organisation de la production des biens et des services. Les modalités des rapports professionnels ont subi de profondes transformations. Ces mutations dans les activités et les modes d’organisation ne sont pas neutres du point de vue des systèmes d’information et de contrôle.
Les nouvelles attitudes face au travail, les nouvelles façons d’organiser et de motiver les hommes exigent de nouvelles formes du pilotage et du contrôle. Comment les concevoir ? Comment les mettre en oeuvre, en développant notamment les pratiques du contrôle social ? Ce sont des interrogations auxquelles ont tenté de répondre les entreprises qui ont dû affronter plus précocement ces changements et dont l’extension s’impose maintenant au plus grand nombre.
Nous voulons créer une culture permanente chez le futur manager. Il doit comprendre que le contrôle social relève d’une pratique courante de l’entreprise en vue de préparer, coordonner et contrôler la decision sociale. L’audit social est, dans les principes au moins, d’une autre nature : il vise à s’assurer, de façon périodique, de la qualité du pilotage social d’une organisation. Nous supposons qu’il est : « le contrôle du contrôle »
L’essence de cette formation du contrôle de gestion sociale contribue à coup sure à former le futur manager et renforcer les capacités de l’actuel manager en exercice.
À la fin, le participant devrait pouvoir comprendre que :
Les modalités du contrôle sont évidemment contingentes des nouveaux modes d’organisation de la production : le développement du « contrôle social » ou contrôle de gestion des ressources humaines est un des éléments des systèmes de gestion dans un environnement nouveau. S’agissant des principes, il convient de faire évoluer les modes anciens de contrôle vers des systèmes plus complexes et plus ramifiés, avec un souci d’adaptation aux évolutions des mentalités et des modes de production.
S’agissant des méthodes, il faut étendre au suivi des frais de personnel et de la masse salariale, au contrôle des activités et au suivi de la performance, des procédures utilisées dans les autres domaines du contrôle de gestion, en développant :
– le calcul des coûts – apparents ou cachés – résultant du travail et celui des avantages associés ;
– les modes d’analyse des variations de la masse salariale ;
– le suivi des performances individuelles, du groupe, de la sous-unités´, etc. ;
– la construction des budgets de frais de personnel et l’analyse des écarts par rapport aux réalisations.
Quant aux responsables, il s’agit de faire entrer les animateurs centraux et décentralisés de la GRH dans une logique de pilotage et de contrôle de gestion.
